提升中小學(xué)內(nèi)部治理效能是推進(jìn)教育治理體系和治理能力現(xiàn)代化在教育基層落地的重要體現(xiàn)。當(dāng)前，教育強(qiáng)國(guó)建設(shè)對(duì)基礎(chǔ)教育提出了更高的要求。從宏觀來(lái)看，教育強(qiáng)國(guó)建設(shè)需要進(jìn)行全面系統(tǒng)的部署，這就要求教育改革必須具有系統(tǒng)性、整體性和協(xié)同性；從微觀來(lái)看，要想真正把學(xué)校辦強(qiáng)辦優(yōu)，校長(zhǎng)需要樹(shù)立整體性理念，不斷改進(jìn)學(xué)校內(nèi)部治理方式，提升治理效能。
　　
　　學(xué)校內(nèi)部治理的碎片化問(wèn)題有哪些
　　
　　現(xiàn)實(shí)中，中小學(xué)校內(nèi)部組織架構(gòu)一般由校長(zhǎng)辦公室、教導(dǎo)處、德育處、總務(wù)處、教研室、教研組、年級(jí)組等行政機(jī)構(gòu)組成。學(xué)校日常管理中，不同的校領(lǐng)導(dǎo)分管其中一個(gè)或若干部門。雖然各學(xué)校在部門的具體設(shè)置和任務(wù)分工上略有不同，但這種組織架構(gòu)通常被視為中小學(xué)內(nèi)部治理的經(jīng)典模式。然而，這種傳統(tǒng)模式經(jīng)常出現(xiàn)管理的碎片化現(xiàn)象，導(dǎo)致學(xué)校內(nèi)部治理效能低下。
　　
　　一是職能分割，各自為政。由于各部門有各自的職能分工，加上又歸屬于不同的副校長(zhǎng)分管，久而久之，部門之間容易各自為政，甚至出現(xiàn)權(quán)力和利益的“部門化”——涉及利益分配的工作各部門積極協(xié)作，沒(méi)有利益可圖的事則互相推諉扯皮。以安全教育工作為例，總務(wù)處認(rèn)為其主要負(fù)責(zé)物防、技防和安保人員管理，學(xué)生安全教育是德育處的事；德育處則認(rèn)為學(xué)校安全的所有事項(xiàng)都應(yīng)該由總務(wù)處來(lái)負(fù)責(zé)。
　　
　　二是多頭管理，權(quán)責(zé)模糊。學(xué)校教育中有些教育工作既需要通過(guò)學(xué)科課程來(lái)開(kāi)展，又需要通過(guò)活動(dòng)課程來(lái)強(qiáng)化。這時(shí)，傳統(tǒng)的管理模式就帶來(lái)了多頭管理的弊端。以科學(xué)教育為例，既有日常的學(xué)科教師的課程教學(xué)，又有科技輔導(dǎo)員負(fù)責(zé)的非教學(xué)性科技活動(dòng)。前者由教導(dǎo)處分管，后者一般由德育處分管。實(shí)踐中，開(kāi)展科技活動(dòng)時(shí)，有學(xué)科教師認(rèn)為德育處分配的任務(wù)應(yīng)該由班主任來(lái)組織，有班主任認(rèn)為科技活動(dòng)應(yīng)由本班科學(xué)教師來(lái)落實(shí)。
　　
　　三是信息阻隔，溝通不暢。一些學(xué)校組織在架構(gòu)上條塊分割，年級(jí)組與學(xué)科教研組之間經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生信息不對(duì)稱。以作業(yè)布置為例，各學(xué)科教研組會(huì)根據(jù)學(xué)科教學(xué)的需要，通過(guò)集體教研來(lái)統(tǒng)籌設(shè)計(jì)作業(yè)任務(wù)，而各年級(jí)組則需要根據(jù)國(guó)家作業(yè)時(shí)長(zhǎng)的規(guī)定來(lái)控制作業(yè)總量。正是這種“信息孤島”，容易使各科作業(yè)協(xié)調(diào)困難，增加了學(xué)生作業(yè)負(fù)擔(dān)。
　　
　　造成學(xué)校治理碎片化的根源是什么
　　
　　造成一些學(xué)校治理碎片化問(wèn)題的原因主要有兩個(gè)方面。一方面是路徑依賴的慣性。傳統(tǒng)的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)深受科層制影響，強(qiáng)調(diào)等級(jí)結(jié)構(gòu)和職責(zé)的專業(yè)分工。這套體系在追求標(biāo)準(zhǔn)化和效率上有其作用。然而，隨著中小學(xué)教育的不斷發(fā)展，這種條塊分割的模式容易顯得力不從心。從某種程度上說(shuō)，這些傳統(tǒng)的學(xué)校組織架構(gòu)難以滿足“五育”并舉的要求。學(xué)校的勞動(dòng)教育、科學(xué)教育、課后服務(wù)、作業(yè)減負(fù)等工作很難與傳統(tǒng)的部門分工完全對(duì)應(yīng)。但是，學(xué)校分管領(lǐng)導(dǎo)和中層長(zhǎng)期習(xí)慣于在各自劃定的“一畝三分地”內(nèi)行使權(quán)力、承擔(dān)責(zé)任，形成了穩(wěn)定的行為模式和心理預(yù)期。打破部門壁壘意味著權(quán)力邊界模糊、責(zé)任共擔(dān)，甚至可能觸及部門利益，因此，他們往往缺乏主動(dòng)整合、突破條塊分割的內(nèi)在動(dòng)力。
　　
　　另一方面是這些學(xué)校校內(nèi)協(xié)同平臺(tái)和機(jī)制的缺失。許多學(xué)校在制度設(shè)計(jì)上存在明顯短板，缺乏強(qiáng)有力的、常態(tài)化的跨部門協(xié)同。協(xié)同平臺(tái)缺失導(dǎo)致部門間信息共享渠道不暢，各部門之間即使有協(xié)作意愿，也往往找不到抓手。學(xué)校的績(jī)效評(píng)價(jià)體系容易忽略跨部門協(xié)作，導(dǎo)致各部門過(guò)度關(guān)注自身職責(zé)范圍內(nèi)的、績(jī)效可明確量化的工作，而忽視那些需要多部門協(xié)同才能完成的、績(jī)效分配不清晰的工作。當(dāng)一項(xiàng)新的教育工作任務(wù)無(wú)法歸口傳統(tǒng)職能分工的部門時(shí)，只能靠校長(zhǎng)來(lái)扮演跨越邊界的角色。如果校長(zhǎng)不主動(dòng)承擔(dān)這一角色，則一般不會(huì)有其他人來(lái)承擔(dān)。沒(méi)有平臺(tái)的保障和制度的激勵(lì)，協(xié)同就容易停留在口號(hào)層面。
　　
　　加強(qiáng)部門協(xié)同重視學(xué)校整體功能的發(fā)揮
　　
　　整體性治理是繼新公共管理后的新興管理學(xué)理論，是21世紀(jì)國(guó)際公共管理改革的熱門實(shí)踐和管理學(xué)研究的前沿領(lǐng)域。該理論針對(duì)治理的碎片化、忽視部門之間協(xié)同等問(wèn)題而提出，注重各個(gè)部門、層次、主體間的協(xié)同整合，重視整體功能的發(fā)揮。
　　
　　事實(shí)上，學(xué)生發(fā)展是整體的，學(xué)�！拔逵�”融合、跨學(xué)科教學(xué)、項(xiàng)目式學(xué)習(xí)等的推進(jìn)都需要整體性治理。學(xué)校管理是整體的，課后服務(wù)、午餐管理、科學(xué)教育、勞動(dòng)教育等都需要跨部門合作。整體性治理的效果也是可見(jiàn)的：學(xué)生體育鍛煉時(shí)間增加了，學(xué)校體育活動(dòng)開(kāi)展好了，學(xué)生的心理健康問(wèn)題就會(huì)減少；教學(xué)研究有實(shí)質(zhì)性推進(jìn)，教師教學(xué)負(fù)擔(dān)和學(xué)生作業(yè)負(fù)擔(dān)就會(huì)減輕；主題班會(huì)認(rèn)真開(kāi)展，使家長(zhǎng)看得見(jiàn)學(xué)生在學(xué)校的成長(zhǎng)與發(fā)展，家長(zhǎng)對(duì)學(xué)校的信任也就慢慢增加，家校間的矛盾和沖突也就自然減少了。這要求校長(zhǎng)及學(xué)校管理層摒棄孤立、割裂的管理思維，轉(zhuǎn)而確立并踐行整體性治理理念，將學(xué)校視為一個(gè)有機(jī)整體，以系統(tǒng)性思維和協(xié)同共治的方式優(yōu)化內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)育人效能的整體提升。
　　
　　第一，以師生發(fā)展為中心進(jìn)行組織重構(gòu)。整體性治理強(qiáng)調(diào)以公眾需要為基礎(chǔ)，學(xué)校整體性治理要服務(wù)于學(xué)生全面發(fā)展的需要和教師專業(yè)發(fā)展的需要。為此，學(xué)校組織可以此為中心進(jìn)行部門整合與優(yōu)化，如：將與學(xué)生發(fā)展相關(guān)的招生畢業(yè)、德育、少先隊(duì)、家校合作等工作集中起來(lái)，成立學(xué)生發(fā)展中心；把與教師發(fā)展相關(guān)的人事工作、班主任隊(duì)伍建設(shè)、工會(huì)等集中起來(lái)，成立教師服務(wù)中心；把教學(xué)和教研工作整合起來(lái)，成立教學(xué)與研究中心；把學(xué)校其他所有資源保障部門整合起來(lái)，成立資源保障中心。通過(guò)這些“大部式”的中心來(lái)提供一站式服務(wù)，解決師生遇到的實(shí)際問(wèn)題。
　　
　　第二，搭建跨部門協(xié)同的平臺(tái)。整體性治理要將信息系統(tǒng)支撐視為關(guān)鍵技術(shù)基礎(chǔ)，推廣數(shù)字化，強(qiáng)調(diào)信息與資源共享。一方面，學(xué)校要打造高效信息共享平臺(tái)。建立高度集成、智能化的數(shù)字校園，確保學(xué)生發(fā)展、教師發(fā)展、安全保障等信息順暢流通，消除“信息孤島”，為協(xié)同決策提供支撐。另一方面，要建立校級(jí)協(xié)調(diào)機(jī)制。對(duì)于需要跨中心協(xié)作的臨時(shí)專項(xiàng)任務(wù)或突發(fā)問(wèn)題，校長(zhǎng)要保留例外原則，通過(guò)校長(zhǎng)辦公會(huì)，組成扁平化的臨時(shí)工作組，明確主責(zé)與協(xié)辦職責(zé)，實(shí)現(xiàn)直接溝通、快速響應(yīng)與協(xié)同解決。
　　
　　第三，重塑面向整體性的評(píng)價(jià)導(dǎo)向和激勵(lì)機(jī)制。只有讓評(píng)價(jià)指揮棒真正指向協(xié)同與整體效能，才能為整體性治理提供持續(xù)動(dòng)力。要將跨部門協(xié)作貢獻(xiàn)和整體育人效果置于績(jī)效評(píng)價(jià)的核心。學(xué)�？己酥贫刃璐蠓�增加協(xié)作參與度、貢獻(xiàn)度的權(quán)重，強(qiáng)化對(duì)學(xué)生綜合素質(zhì)提升、復(fù)雜育人問(wèn)題解決成效的評(píng)估。對(duì)于需要多部門共同承擔(dān)的育人任務(wù)，可探索實(shí)施基于協(xié)作成果的評(píng)價(jià)或團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)，將協(xié)作效果作為整體進(jìn)行考核，形成“一榮俱榮”的共同體意識(shí)，培育相互信任和合作的文化。
　　
　　（作者系安徽師范大學(xué)教育科學(xué)學(xué)院副教授、安徽師范大學(xué)附屬小學(xué)校長(zhǎng)。本文系2022年度國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金教育學(xué)一般項(xiàng)目“市域內(nèi)縣中與城區(qū)普通高中協(xié)調(diào)發(fā)展的統(tǒng)籌治理模式研究”［BFA220181］成果）